пользователям программных продуктов Scala 5.1, iScala 2.1, iScala 2.2, iScala 2.3, iScala 3.0, iScala 3.1, iScala 3.2, iScala 3.3 (и так далее)

Ошибочная бизнес-модель

Help DeskРаботая директором по ИТ, я, разумеется, интересовался, как там у моих коллег в разных странах всё устроено, какова структура, сколько сотрудников helpdesk’а, есть ли какие-то нормативы по количеству пользователей на одного IT-шника… Почерпнул для себя много интересного. В частности на одном из сайтов канадских CIO «ухватил» тенденцию: там практически нет такого понятия, как отдел ИТ, там технические функции отдаются на аутсорсинг, например, администрирование серверов, почты, поддержка корпоративного портала и т.п., но при этом функции работы с информацией сосредоточены непосредственно в бизнес подразделениях, т.е. в отделе закупок, например, имеется некий аналитик, умеющий извлекать и анализировать информацию и предоставлять её потребителям в виде руководства, других сотрудников своего подразделения, сотрудникам смежных отделов и т.п. Фактически, этот специалист работает на стыке таких областей, как маркетинг и информационные технологии, но никому в голову не приходит перевести его в ИТ отдел, наоборот, имеется обратная тенденция, когда бывшие сотрудники, ранее относившие себя к сфере IT, переходят в бизнес-подразделения.

У нас в России ситуация кардинально иная. Такие аналитики, в большинстве случаев, отсутствуют как класс. Из-за этого ИТ отделы в тех организациях, что могли себе это позволить, раздуты, а их сотрудники часто выполняют функции, собственно, к технологиям не имеющие отношение, например, занимаются организацией работы складского подразделения, управляют работой операторов (так и тянет сказать «машинного доения»), объясняют бухгалтеру, какую проводку надо ввести.

А теперь собственно про то, как пытаются перенести эту западную бизнес-модель на нашу почву… Многократно наблюдаю, как в «западной» фирме IT-шник лишь координатор, который лишь пытается координировать работу различных субподрядчиков-аутсорсеров. Посыл понятен, модель соответствует тому, что имеет головная компания, вот только одно маленькое «но»: аналитиков-то в подразделениях в российской «дочке» отнюдь не столько, сколько в материнской компании, если они вообще присутствуют, да и то, их квалификация часто оставляет желать лучшего.

Что в результате получается? А получается то, что нет носителей (или, если угодно, хранителей) компетенции. Технологии вместо того, чтобы двигать бизнес вперёд, тянут его назад. Качество информации получается низким, и, соответственно, при «мусоре на входе» получается «мусор на выходе». Дорогостоящая система, хорошо работающая в головной компании, но требующая чуть большего внимания в свете наших российских прибамбасов с налоговым учётом, разбивается не столько об эти сложности с адаптацией к законодательству, сколько о бездарное слепое копирование модели бизнеса.